Vom Kostenblock zum Werttreiber: So liefern Schweizer CIOs messbaren Business Value mit konsequenter IT-Governance.

„Wie viel Umsatz sichern Ihre Kernanwendungen heute und wie schnell sehen Sie das in Zahlen?“ Wenn die Antwort länger als ein paar Minuten dauert, ist das kein Reporting-Problem, sondern ein Governance-Thema. CIOs in der Schweiz, die ihre IT-Strategie klar auf Wertbeitrag ausrichten, verschieben die Diskussion weg von „Kosten“ hin zu „Business Impact“. Der Hebel dafür: ein schlankes, aber stringentes IT-Governance-Modell, das Entscheidungen, Budgets und Risiken konsequent an Business-Outcomes koppelt.

Der Drehpunkt ist ein klar definierter Wertbeitrag der IT-Abteilung. Starten Sie mit einer Value Map entlang Ihrer wichtigsten Geschäfts­fähigkeiten (z. B. Onboarding, Kreditprüfung, OP-Planung, Instandhaltung). Verknüpfen Sie jede IT-Investition mit einem konkret erwarteten Outcome: mehr Umsatz (z. B. +2 % Abschlussquote), niedrigere Kosten (-10 % Prozesskosten), geringeres Risiko (-30 % Ausfallzeit). Für CIOs heißt das: Priorisierung und Portfoliosteuerung über Outcomes. Für IT-Manager bedeutet es: Services, Roadmaps und SLAs so ausgestalten, dass genau diese Outcomes erreicht und gemessen werden.

Praktische Ansätze aus dem Value Management helfen, die Wirkung belastbar zu machen. Nutzen Sie „Benefits Owner“ im Fachbereich, definieren Sie Leading- und Lagging-KPIs und verankern Sie quartalsweise Value-Reviews im Steering. Hinterlegen Sie Business Cases nicht nur mit ROI, sondern zusätzlich mit NPV/Payback und mit Risikoindikatoren. Ein CIO einer Schweizer Bank hat sein Run-/Grow-/Transform-Verhältnis von 70/20/10 auf 60/25/15 verschoben, weil die Transform-Vorhaben klar nachweisbare Vorteile lieferten (z. B. 30 % kürzere Time-to-Yes in der Kreditstrecke). Die operative IT zog mit: Automatisierte Regressionstests und strengere Change-Kontrollen reduzierten Release-Risiken, ohne den Takt zu bremsen.

Kosten- und Werttransparenz schaffen Sie pragmatisch mit TBM-Prinzipien (Technology Business Management). „Light“ reicht oft zum Start. Bauen Sie einen Servicekatalog (z. B. „Arbeitsplatz Standard“, „Kernbank-Plattform“, „OP-Scheduling“) mit verursachungsgerechten Unit-Costs auf. Führen Sie Showback/Chargeback ein, aber koppeln Sie die Diskussion an Business-KPIs: „Kosten pro Kreditabschluss“, „Kosten pro OP-Fall“, „Kosten pro produzierter Einheit“. Ein Industrieunternehmen im Mittelland hat so Cloud-Kosten aus der Blackbox geholt, nicht durch pauschale Kürzungen, sondern durch Abschalten toter Workloads und Rightsizing.

Damit IT-Governance nicht lähmt, braucht es klare Verantwortungsdomänen („Towers“) für Strategie, Architektur, Betrieb, Risiko und Finanzen mit definierten Regelwerken, Kontrollen, Eskalationspfaden und Performance-Management. CIOs entscheiden über Prioritäten und Zielbilder (IT-Strategie, Investitionskorridore), die Tower übersetzen in Standards, KPIs und Entscheidungen im Tagesgeschäft. Ein Spital hat beispielsweise einen verbindlichen „Availability-Standard“ für SaaS-Partner (≥ 99,95 %) eingeführt und monatliche Verfügbarkeits-Reports als Kontrolle verankert. Abweichungen laufen über definierte Eskalationsgremien. Gleichzeitig sorgt ein Architektur-Board dafür, dass neue Lösungen strategiekonform sind. Ergebnis: weniger Überraschungen im Betrieb und schnellere Freigaben für digitale Patientenservices waren ein angenehmer Nebeneffekt.

Alles steht und fällt mit Verständlichkeit und Taktung. Governance-Artefakte müssen zugänglich, auffindbar und aktuell sein. KPIs gehören in ein gemeinsames Dashboard von IT-Management und Business. Und: Change-Management nicht vergessen. CIOs gewinnen Sponsoring, indem sie früh Business-Owner einbinden, Quick Wins liefern und Erfolge kommunizieren.

So-What: Die 3 wichtigsten ersten Schritte für eine bessere IT-Governance

1. Value Map & KPIs: Definieren Sie für die Top-5 Geschäftsprozesse je 1–2 Outcomes und 3–5 KPIs. Verankern Sie quartalsweise Value-Reviews im Steering.

2. TBM-Light einführen: Servicekatalog, Unit-Costs, Showback verknüpft mit Business-Kennzahlen (Kosten pro Fall/Abschluss/Einheit).

3. Decision & Control Cadence: Setzen Sie ein leichtgewichtiges Gremium-Set-up (Strategie-, Architektur-, Risiko-Board) mit klaren Eskalationspfaden und verbindlichen Standards auf, inklusive Verantwortlichen und Review-Zyklen.

Typische Fehler vermeiden: Projekte nach Technologie statt nach Business-Outcome priorisieren, KPIs ohne Datenbasis definieren, Governance-Dokumente „unsichtbar“ ablegen oder Kontrolle ohne Eskalationsweg einführen.