Rewion IT-Services bieten Ihnen die umfassende Betreuung, die Sie benötigen, um Ihre IT-Systeme und Software effizient zu nutzen und optimal weiterzuentwickeln. Wir übernehmen die Verantwortung für Ihre IT, von der täglichen Wartung und Überwachung über den Support bis hin zur proaktiven Verbesserung Ihrer Systeme. So können Sie sich auf Ihr Kerngeschäft konzentrieren, während wir dafür sorgen, dass Ihre IT nahtlos funktioniert und stets auf dem neuesten Stand ist.
Unsere IT-Dienstleistungen basieren auf einem tiefen Verständnis Ihrer spezifischen Anforderungen und einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Wir agieren als Ihre (verlängerte) IT-Abteilung, die Ihnen nicht nur bei technischen Fragen zur Seite steht, sondern auch strategische IT-Entscheidungen unterstützt. Mit unserer Expertise sorgen wir dafür, dass Ihre IT läuft und zeitgleich Ihr Geschäft voranbringt.
Unabhängig und lösungsorientiert unterstützen wir Ihre IT-Ambitionen.
Wir sind telefonisch erreichbar und betreuen Sie persönlich. Wir lösen Störungen effektiv und optimieren kontinuierlich Ihre IT-Landschaft.
Wir verwalten Ihre IT-Arbeitsplätze, von der Bereitstellung bis zur Sicherheit, um eine produktive Arbeitsumgebung zu gewährleisten.
Wir verwalten Ihre IT-Infrastruktur, egal ob in Ihrem Rechenzentrum, in der Cloud oder in unserem eigenen Datencenter, um maximale Stabilität und Sicherheit zu gewährleisten.
Wir überwachen, warten und optimieren Ihre Fach-Anwendungen, um deren Verfügbarkeit und Sicherheit für alle Mitarbeitenden in ihrem Arbeitsalltag zu garantieren.
Wir übernehmen Ihre komplette IT-Abteilung in einem flexiblen, skalierbaren Modell, inklusive Infrastruktur, Support und strategischer Planung.
Wir analysieren Ihre bestehenden IT-Systeme, um Schwachstellen zu identifizieren und Optimierungsmöglichkeiten aufzuzeigen.
IT-Services umfassen alle Dienstleistungen, die den Betrieb, die Wartung und die Weiterentwicklung von IT-Systemen sicherstellen. Dazu zählen unter anderem Support, Überwachung, Verwaltung von Infrastruktur, Anwendungen und Arbeitsplätzen sowie strategische Aufgaben. Ziel ist es, eine stabile, sichere und leistungsfähige IT bereitzustellen. Gleichzeitig sorgen IT-Services dafür, dass Systeme aktuell bleiben, Ausfälle minimiert werden und die IT die Geschäftsprozesse optimal unterstützt und langfristig weiterentwickelt wird.
IT-Services lassen sich in verschiedene Bereiche gliedern, die gemeinsam den IT-Betrieb absichern. Dazu gehören Service Desk Leistungen für den täglichen Support, Managed Workplace für die Verwaltung von Arbeitsplätzen, Managed Infrastructure für Rechenzentren und Cloud-Umgebungen sowie Managed Application für Fachanwendungen. Ergänzend gibt es IT-as-a-Service Modelle, strategische Analysen wie 360°-Analysen und spezialisierte Leistungen wie Mobile Device Management zur sicheren Verwaltung mobiler Endgeräte.
Externe IT-Services entlasten interne Teams und schaffen Freiräume für das Kerngeschäft. Gleichzeitig profitieren Unternehmen von gebündelter Expertise, etablierten Prozessen und aktuellen Best Practices. Statt einzelne Aufgaben selbst abzudecken, erhalten sie strukturierte Unterstützung über Wartung, Support und Weiterentwicklung hinweg. Zudem lassen sich Leistungen flexibel skalieren, wodurch Kosten besser planbar bleiben. Externe IT-Dienstleister bieten außerdem 24/7 Erreichbarkeit, Ausfälle durch Krankheit oder Urlaub entstehen nicht. Sie erhöhen somit Stabilität, Sicherheit und Effizienz der gesamten IT-Landschaft.
Rewion übernimmt die Verantwortung für die IT seiner Kunden von der täglichen Wartung und Überwachung bis hin zu Support und proaktiver Weiterentwicklung. Dabei agieren wir als verlängerte IT-Abteilung und unterstützen sowohl operativ als auch strategisch. Unsere Leistungen basieren auf einem tiefen Verständnis individueller Anforderungen und einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Ziel ist immer eine reibungslos funktionierende IT, die stabil läuft, aktuell bleibt und Ihr Geschäft aktiv voranbringt.
Rewion verbindet persönliche Betreuung mit schneller, kundenorientierter Umsetzung und umfassender Verantwortung für Ihre IT. Unabhängig und lösungsorientiert decken wir alle relevanten IT-Services ab, vom Service Desk bis zum vollständigen IT-as-a-Service Modell. Durch partnerschaftliche Zusammenarbeit, strategische Unterstützung und kontinuierliche Optimierung entsteht eine IT, die stabil funktioniert und gleichzeitig gezielt zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens beiträgt.
Erarbeitung einer IT-Strategie für eine IT-Organisation mit knapp 2000 Mitarbeitern, inkl. Analyse der Treiber, konzeptionelle Erarbeitung der Handlungsfelder, Definition der OKRs, Ausarbeitung einer 3-Jahres Roadmap und Erarbeitung einer IT-Strategie für eine IT-Organisation mit knapp 2000 Mitarbeitern, inkl. Analyse der Treiber, konzeptionelle Erarbeitung der Handlungsfelder, Definition der OKRs, Ausarbeitung einer 3-Jahres Roadmap und Identifikation des Finanzierungsrahmens.
Ein Strategieprozess entscheidet darüber, ob eine IT-Strategie Orientierung gibt oder wirkungslos bleibt. Nicht das Dokument ist kritisch, sondern der Weg dorthin.
Dieser Artikel zeigt, wie ein strukturierter Strategieprozess in der IT aussieht, welche Schritte zwingend sind und wo Organisationen typischerweise scheitern.
Der Strategieprozess beschreibt die systematische Vorgehensweise zur Entwicklung einer Strategie. Im IT-Kontext stellt er sicher, dass strategische Entscheidungen nachvollziehbar, abgestimmt und umsetzbar sind.
Ein guter Strategieprozess verbindet drei Ebenen:
Unternehmensziele
IT-Fähigkeiten und -Limitationen
Umsetzung in Initiativen und Budget
Ohne klaren Prozess entsteht Strategie zufällig oder politisch.
Viele IT-Organisationen haben strategische Inhalte, aber keinen sauberen Prozess. Die Folgen sind bekannt:
Fehlende Priorisierung
Widersprüchliche Initiativen
Strategien ohne Umsetzungskraft
Ein klar definierter Strategieprozess schafft:
Transparenz in Entscheidungen
Verbindlichkeit bei Prioritäten
Akzeptanz bei Stakeholdern
Bewährt hat sich ein mehrstufiges Vorgehen mit klaren Übergaben.
In der Praxis zeigen sich immer wieder dieselben Schwachstellen:
Analyse ohne klare Schlussfolgerungen
Zu viele Handlungsfelder ohne Priorität
Strategieentwicklung ohne Beteiligung relevanter Stakeholder
Kein formalisierter Übergang in Umsetzung und Steuerung
Ein häufiger Fehler ist, den Strategieprozess als einmaliges Projekt zu verstehen. Strategie ist zyklisch.
Ein vollständiger Strategieprozess ist kein Jahresritual.
Grundlegende Überarbeitung alle 3 bis 4 Jahre
Jährliche Überprüfung und Anpassung
Regelmäßige Fortschrittskontrolle über KPIs und Reviews
Der Prozess endet nicht mit der Freigabe der Strategie, sondern mit deren Umsetzung.
Ein wirksamer Strategieprozess macht IT führbar. Er schafft Klarheit über Richtung, Prioritäten und Investitionen.
Ohne klaren Prozess bleibt IT reaktiv.
Mit klarem Prozess wird IT zum strategischen Partner.
Ein Strategiepapier ist kein formales Pflichtdokument. Richtig eingesetzt ist es das zentrale Führungsinstrument einer IT-Organisation. Falsch eingesetzt ist es ein PDF, das niemand liest.
Dieser Artikel erklärt, was ein gutes IT-Strategiepapier ausmacht, wie es aufgebaut sein sollte und warum viele Strategiepapiere in der Praxis wirkungslos bleiben.
Ein Strategiepapier beschreibt die mittelfristige Ausrichtung einer Organisation oder Funktion. Im IT-Kontext beantwortet es strukturiert drei Fragen:
Warum braucht es eine strategische Neuausrichtung der IT?
Was sind die priorisierten strategischen Schwerpunkte?
Wie werden diese Schwerpunkte umgesetzt und gesteuert?
Entscheidend ist nicht die Existenz des Dokuments, sondern seine Anschlussfähigkeit für Entscheidungen.
Eine wirksame IT-Strategie erfüllt vier Funktionen:
Orientierung für Geschäftsleitung und IT-Führung
Priorisierung von Initiativen und Investitionen
Entscheidungsgrundlage bei Zielkonflikten
Gemeinsames Verständnis über Richtung und Fokus
Ohne das Dokument wird IT primär operativ gesteuert. Mit einem Strategiepapier wird IT führbar.
Bewährt hat sich eine klare, stringente Struktur. Nicht umfangreich, sondern vollständig.
Alles darüber hinaus ist Detailarbeit für die Umsetzung, nicht Teil des Kernpapiers.
In der Praxis scheitern IT-Strategien selten an der Methode, häufiger aber an drei typischen Fehlern:
Zu allgemein formuliert, ohne echte Prioritäten
Keine Verbindung zwischen Strategie und Budget
Keine klare Verantwortung für Umsetzung und Steuerung
Ein weiteres Problem ist die Vermischung von Strategie und Massnahmen. Ein Strategiepapier definiert den Rahmen, nicht jedes Projekt.
Weniger als viele erwarten.
20 bis 30 Seiten reichen in der Regel
Entscheidend ist Klarheit, nicht Detailtiefe
Jedes Kapitel muss entscheidungsrelevant sein
Wenn ein Strategiepapier nicht in einem Executive-Meeting diskutierbar ist, ist es zu komplex.
Ein gutes Strategiepapier ist kein Selbstzweck. Es schafft Fokus, ermöglicht Entscheidungen und verbindet IT und Business auf strategischer Ebene.
Wer ein Strategiepapier schreibt, sollte sich eine einfache Frage stellen:
Hilft dieses Dokument, bessere Entscheidungen zu treffen?
Wenn die Antwort nein ist, gehört es überarbeitet.
„Wie viel Umsatz sichern Ihre Kernanwendungen heute und wie schnell sehen Sie das in Zahlen?“ Wenn die Antwort länger als ein paar Minuten dauert, ist das kein Reporting-Problem, sondern ein Governance-Thema. CIOs in der Schweiz, die ihre IT-Strategie klar auf Wertbeitrag ausrichten, verschieben die Diskussion weg von „Kosten“ hin zu „Business Impact“. Der Hebel dafür: ein schlankes, aber stringentes IT-Governance-Modell, das Entscheidungen, Budgets und Risiken konsequent an Business-Outcomes koppelt.
Der Drehpunkt ist ein klar definierter Wertbeitrag der IT-Abteilung. Starten Sie mit einer Value Map entlang Ihrer wichtigsten Geschäftsfähigkeiten (z. B. Onboarding, Kreditprüfung, OP-Planung, Instandhaltung). Verknüpfen Sie jede IT-Investition mit einem konkret erwarteten Outcome: mehr Umsatz (z. B. +2 % Abschlussquote), niedrigere Kosten (-10 % Prozesskosten), geringeres Risiko (-30 % Ausfallzeit). Für CIOs heißt das: Priorisierung und Portfoliosteuerung über Outcomes. Für IT-Manager bedeutet es: Services, Roadmaps und SLAs so ausgestalten, dass genau diese Outcomes erreicht und gemessen werden.
Praktische Ansätze aus dem Value Management helfen, die Wirkung belastbar zu machen. Nutzen Sie „Benefits Owner“ im Fachbereich, definieren Sie Leading- und Lagging-KPIs und verankern Sie quartalsweise Value-Reviews im Steering. Hinterlegen Sie Business Cases nicht nur mit ROI, sondern zusätzlich mit NPV/Payback und mit Risikoindikatoren. Ein CIO einer Schweizer Bank hat sein Run-/Grow-/Transform-Verhältnis von 70/20/10 auf 60/25/15 verschoben, weil die Transform-Vorhaben klar nachweisbare Vorteile lieferten (z. B. 30 % kürzere Time-to-Yes in der Kreditstrecke). Die operative IT zog mit: Automatisierte Regressionstests und strengere Change-Kontrollen reduzierten Release-Risiken, ohne den Takt zu bremsen.
Kosten- und Werttransparenz schaffen Sie pragmatisch mit TBM-Prinzipien (Technology Business Management). „Light“ reicht oft zum Start. Bauen Sie einen Servicekatalog (z. B. „Arbeitsplatz Standard“, „Kernbank-Plattform“, „OP-Scheduling“) mit verursachungsgerechten Unit-Costs auf. Führen Sie Showback/Chargeback ein, aber koppeln Sie die Diskussion an Business-KPIs: „Kosten pro Kreditabschluss“, „Kosten pro OP-Fall“, „Kosten pro produzierter Einheit“. Ein Industrieunternehmen im Mittelland hat so Cloud-Kosten aus der Blackbox geholt, nicht durch pauschale Kürzungen, sondern durch Abschalten toter Workloads und Rightsizing.
Damit IT-Governance nicht lähmt, braucht es klare Verantwortungsdomänen („Towers“) für Strategie, Architektur, Betrieb, Risiko und Finanzen mit definierten Regelwerken, Kontrollen, Eskalationspfaden und Performance-Management. CIOs entscheiden über Prioritäten und Zielbilder (IT-Strategie, Investitionskorridore), die Tower übersetzen in Standards, KPIs und Entscheidungen im Tagesgeschäft. Ein Spital hat beispielsweise einen verbindlichen „Availability-Standard“ für SaaS-Partner (≥ 99,95 %) eingeführt und monatliche Verfügbarkeits-Reports als Kontrolle verankert. Abweichungen laufen über definierte Eskalationsgremien. Gleichzeitig sorgt ein Architektur-Board dafür, dass neue Lösungen strategiekonform sind. Ergebnis: weniger Überraschungen im Betrieb und schnellere Freigaben für digitale Patientenservices waren ein angenehmer Nebeneffekt.
Alles steht und fällt mit Verständlichkeit und Taktung. Governance-Artefakte müssen zugänglich, auffindbar und aktuell sein. KPIs gehören in ein gemeinsames Dashboard von IT-Management und Business. Und: Change-Management nicht vergessen. CIOs gewinnen Sponsoring, indem sie früh Business-Owner einbinden, Quick Wins liefern und Erfolge kommunizieren.
Value Map & KPIs: Definieren Sie für die Top-5 Geschäftsprozesse je 1–2 Outcomes und 3–5 KPIs. Verankern Sie quartalsweise Value-Reviews im Steering.
TBM-Light einführen: Servicekatalog, Unit-Costs, Showback verknüpft mit Business-Kennzahlen (Kosten pro Fall/Abschluss/Einheit).
Decision & Control Cadence: Setzen Sie ein leichtgewichtiges Gremium-Set-up (Strategie-, Architektur-, Risiko-Board) mit klaren Eskalationspfaden und verbindlichen Standards auf, inklusive Verantwortlichen und Review-Zyklen.
Typische Fehler vermeiden: Projekte nach Technologie statt nach Business-Outcome priorisieren, KPIs ohne Datenbasis definieren, Governance-Dokumente „unsichtbar“ ablegen oder Kontrolle ohne Eskalationsweg einführen.
„Wenn Sie KI-Agenten nicht aktiv steuern, steuern sie bald Ihre IT.“ Provokant? Vielleicht. Aber genau das passiert, wenn autonome Software-Systeme ohne klare IT-Governance in Fachbereichen wuchern. Die gute Nachricht: Mit dem Model Context Protocol (MCP) entsteht erstmals ein belastbarer Standard, um Agenten sicher, kontrolliert und interoperabel in bestehende IT-Landschaften einzubetten.
Im Kern sind KI-Agenten softwaregestützte Assistenten, die Ziele verstehen, Entscheidungen treffen und Aufgaben (von der Ticket-Klassifikation bis zur SAP-Buchung) Ende-zu-Ende ausführen. MCP wirkt dabei wie ein „USB-C-Port“ für KI: Es schafft eine einheitliche, bidirektionale Verbindung zwischen Agenten und Datenquellen, Tools oder Workflows. Für CIOs bedeutet das: weniger proprietäre Integrationen, mehr Kontrolle über Berechtigungen und Audits. Es ist ein Governance-Hebel, nicht nur ein Technikdetail.
Es wird erwartet, dass ein signifikanter Anteil operativer Entscheidungen bis 2028 autonom durch agentische Systeme getroffen wird. Gleichzeitig wird ein wachsender Teil der Unternehmenssoftware Agentenfunktionen standardmäßig mitbringen. Für CIOs ist das Chance und Risiko zugleich: Produktivitätssprünge, ja, aber nur, wenn Governance, Security und Architektur mitwachsen.
Architekturentscheid: „Agenten-ready“ werden. Definieren Sie eine Referenzarchitektur mit MCP-fähigen Schnittstellen, zentralem Policy-Layer (RBAC/ABAC), Secret-Management, Event-Bus und Telemetrie. Priorisieren Sie Systeme mit hohem Automatisierungspotenzial (ITSM, ERP, DMS).
Use-Case-Portfolio & Business-Case. Starten Sie mit 3–5 klar abgegrenzten Prozessen (z. B. Incident-Triage, Rechnungseingang, Stammdaten-Änderung). Messen Sie Zeit-zu-Lösung, Fehlerquote und Touchless-Rate.
Governance operationalisieren. Verankern Sie Agenten als „kritische Applikationen“: Owner, Risiko-Register, Change-Kontrollen, Peer-Review von Prompts/Tools, Logging-Vorgaben.
Compliance & Recht. Klären Sie Rollen des Verantwortlichen/Auftragsbearbeiters, Datenflüsse, Speicherdauer und Betroffenenrechte nach revDSG; erstellen Sie DPIAs für sensible Use Cases und prüfen Sie AI-Act-Relevanz.
Change & Befähigung. Schulen Sie Fachbereiche in „Human-in-the-Loop“, Fehler-Eskalation und Haftungsgrenzen. Richten Sie ein „Agent Review Board“ (CIO-geführt) ein, das Use Cases, Risiken und ROI quartalsweise steuert.
Haben wir eine Möglichkeit Agenten mit Owner, Berechtigungen, Logs und SLAs zentral zu dokumentieren?
Sind revDSG-Pflichten, EU-AI-Act-Roadmap und FINMA-Anforderungen je Use Case bekannt (und nachweisbar umgesetzt)?
Messen wir Nutzen (Touchless-Rate, Durchlaufzeit, Fehlerrate) und entfernen wir Agenten, die keinen Wert liefern?
Was haben Banken, Krankenkassen und Online-Shops gemeinsam? Alle verlangen einen Identitätsnachweis bisher oft umständlich, langsam und fehleranfällig. Mit der neuen Schweizer e-ID könnte sich das grundlegend ändern. Doch sie ist nicht nur ein technisches Tool, sondern ein strategischer Wendepunkt für die Digitalisierung in der Schweiz. Wer jetzt in der IT-Strategie nur auf Cloud und KI setzt, verpasst einen zentralen Gamechanger. Die vom Schweizer Stimmvolk knapp angenommene Gesetzgebung bringt eine staatlich kontrollierte, freiwillige und datenschutzkonforme digitale Identität. Für CIOs und IT-Manager ergibt sich daraus eine ganze Reihe strategischer Chancen und Herausforderungen.
„Mehr KI“ oder „alles in die Cloud“ sind keine Strategie. 2026 werden CIOs erfolgreich sein, die klare Prioritäten setzen: Sicherheit wird zum Leitprinzip, Künstliche Intelligenz (KI) zum Business-Treiber, und Cloud zur souverän gesteuerten Infrastruktur. Die Umsetzung liegt beim IT-Management: mit eindeutigen Verantwortlichkeiten, KPIs und einem Portfolio-Ansatz, der Ressourcen gezielt auf Wertbeitrag lenkt.
CIOs müssen Security als Designprinzip und nicht als Projekt denken. In der Finanzbranche gelingt dies, wenn Zero Trust, Identitätsmanagement und durchgängige Protokollierung standardisiert sind. Ein Schweizer Zahlungsdienstleister verkürzte dadurch seine Release-Zyklen, da Sicherheitsanforderungen nicht mehr diskutiert, sondern automatisiert umgesetzt wurden. CIOs sollten Security-Kontrollen wie MFA-Quoten, Patch-SLAs oder Security Scores fest in ihre Governance verankern. Mit klaren Eskalationspfaden in die „Towers“ bleibt Security steuerbar – und wird zum Produktivitätsbooster.
KI ohne konkreten Business-Nutzen ist Ressourcenverschwendung. Im Gesundheitswesen zeigt sich der Mehrwert bei der klinischen Dokumentation mit GenAI, die deutlich Zeit pro Fall spart. In der Industrie bedeutet KI: prädiktive Instandhaltung mit Edge-Integration. CIOs brauchen eine zweigleisige Strategie: produktionsnahe Anwendungen mit ROI < 12 Monaten und zentrale Plattformen mit klarer KI-Governance. Ein dediziertes KI-Board, ein freigegebener Use-Case-Katalog und definierte Modell-Standards sind Pflicht.
„Lift & Shift“ ist 2026 keine Option mehr. Erfolgreiche CIOs kombinieren Cloud-Migration mit Portfolio-Bereinigung und FinOps-Mechanismen. Ein Industrieunternehmen senkte seine Cloud-Kosten zweistellig durch zentrale Steuerung reservierter Kapazitäten und Architektur-Guardrails gegen teure Datenbewegungen. Parallel steigt die Bedeutung der Souveränität: Datenklassifikation, Exit-Strategien – all das muss vertraglich und technisch abgesichert sein.
Strategie ohne Umsetzung bleibt Theorie. 2026 bewährt sich ein Tower-/Control-Tower-Modell: Architektur, Betrieb, Risiko, Finanzen und Strategie-Bereiche definieren Regeln, KPIs und Eskalationen. Notwendig sind Skills in drei Clustern: Cloud/FinOps, Data/AI Engineering, Cyber Risk & Identity. Upskilling muss Teil jeder Roadmap sein.
Starten Sie mit Entscheidungen, nicht mit Tools. Ihre IT-Strategie 2026 sollte folgende Punkte umfassen: Treiber, Mission, Vision, Handlungsfelder, OKRs, Roadmap und Finanzierungsrahmen. Alles andere sind Anhänge.
Wem gehört die Entscheidung, ob ein KI-System diskriminiert? Und wer trägt die Verantwortung, wenn es das tut? Solche Fragen klingen zunächst philosophisch, sind aber längst operative Realität für CIOs und IT-Manager. Mit dem EU AI Act steigt der regulatorische Druck rapide, auch für Schweizer Unternehmen. Die ethische, rechtliche und technische Steuerung von Künstlicher Intelligenz ist nicht mehr Kür, sondern Pflicht. Doch wie sieht wirksame KI-Governance in der Schweizer Unternehmenspraxis konkret aus?
Während regulatorische Anforderungen wie der EU AI Act, ISO/IEC 42001 oder der kommende Schweizer Datenschutzrahmen zunehmen, steigen auch die Erwartungen der Kunden und der Öffentlichkeit an verantwortungsvolle KI. CIOs und IT-Manager müssen nicht nur rechtliche Compliance sicherstellen, sondern auch ethische Leitplanken setzen. Ohne klare Governance-Strukturen entsteht ein gefährlicher Blindflug mit Reputationsrisiken, diskriminierenden Modellen und ungeklärten Haftungsfragen.
Basierend auf Erfahrungen mit Schweizer Unternehmen aus Industrie, Versicherungen und Gesundheitswesen empfehlen sich folgende Schritte:
Schritt 1: Governance-Ziele definieren
Welche Risiken will das Unternehmen mit KI adressieren: Fairness, Datenschutz, Sicherheit? Diese Ziele müssen auf Unternehmensstrategie und IT-Strategie abgestimmt sein.
Schritt 2: Verantwortlichkeiten festlegen
Analog zur Domänen-/Tower-Struktur in der klassischen IT-Governance sollten KI-Governance-Rollen etabliert werden (z. B. „KI-Tower Lead“). Weitere Rollen wie „KI Owner“ schaffen ebenfalls klare Verantwortungen.
Schritt 3: Regelwerke und Kontrollen definieren
Beispiel: „Alle KI-Modelle mit Einfluss auf Kreditentscheide müssen durch eine Bias-Analyse mit dokumentierter Freigabe durch das KI Board gehen.“ Technische und manuelle Kontrollen sichern die Einhaltung.
Schritt 4: Eskalationspfade und Monitoring etablieren
Abweichungen (z. B. fehlerhafte Entscheidungen oder Bedenken) müssen über definierte Gremien behandelt werden. Beispielsweise ein monatliches KI-Board.
Schritt 5: Integration in bestehende IT-Governance
KI-Governance darf kein paralleles System sein. Erfolgreiche Unternehmen integrieren Governance von KI in ihre bestehende IT-Management- und Risikostruktur.
Fehlende Klarheit in der Verantwortung: In einem Finanzdienstleister führte die unklare Rollenverteilung dazu, dass niemand ein fehlerhaftes Modell stoppen konnte. Lösung: Tower-Struktur mit klaren Eskalationswegen (z. B. KI-Tower → CIO).
Technik ohne Ethik: Ein Industrieunternehmen implementierte KI zur Personalrekrutierung ohne Bias-Analyse. Erst nach einem PR-Vorfall wurde ein KI-Review-Prozess eingeführt.
Überschätzte Selbstregulierung: Einige Unternehmen verlassen sich auf ihre Data Scientists. Erfolgreiche Organisationen hingegen koppeln jede Modellfreigabe an ein unabhängiges Kontrollgremium.
3 Fragen zur Optimierung Ihrer KI-Governance:
Gibt es in Ihrer Organisation eine definierte Stelle, die Risiken von KI bewertet und behandelt?
Sind Ihre KI-Kontrollen in die bestehende IT-Governance integriert oder leben sie in Silos?
Wissen Sie, welches Ihrer Systeme aktuell KI nutzt und ob es DSG-konform ist?
Die 3 wichtigsten nächsten Schritte:
Aufbau eines interdisziplinären KI-Governance-Teams (IT, Recht, Business, Ethik)
Definition von Regelwerken und Kontrollprozessen (integriert in bestehende IT-Governance)
Einführung eines laufenden Performance- und Risiko-Monitorings für KI-Anwendungen
„Unsere Kernsysteme laufen seit 20 Jahren stabil, warum sollten wir etwas an unseren Legacy-Systemen ändern?“
Diese Haltung höre ich als IT-Berater noch immer oft. Doch die Realität ist: Legacy-Systeme sind wie alte Maschinen in der Produktion. Sie funktionieren, aber sie bremsen Innovation, verursachen hohe Kosten und bergen erhebliche Risiken für Sicherheit und Compliance. Für CIOs und IT-Manager ist die Frage nicht mehr, ob, sondern wie man diese Systeme modernisiert, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden.
Legacy-Systeme sind deshalb so kritisch, weil sie meist geschäftskritische Prozesse abbilden, aber kaum noch wartbar sind. Entwicklerkenntnisse fehlen, Schnittstellen sind proprietär, und Sicherheits-Updates gibt es oft nicht mehr. In der Schweiz sah sich etwa ein führendes Industrieunternehmen gezwungen, eine millionenschwere Notmigration durchzuführen, weil ein alter Unix-Server nach einem Hardware-Ausfall nicht mehr gestartet werden konnte. Die Folgen: Produktionsstillstand, Reputationsschaden und ein hoher ungeplanter Investitionsbedarf. CIOs, die zu lange zögern, gehen damit ein Risiko ein, das weit über IT hinausgeht. Es betrifft unmittelbar die Geschäftskontinuität.
Der Weg in eine moderne, flexible Enterprise-Architektur muss jedoch nicht im Big Bang erfolgen. Erfolgreiche Unternehmen setzen zunehmend auf schrittweise Modernisierung. Drei Ansätze haben sich bewährt:
API-Strategien für mehr Anschlussfähigkeit
Anstatt Legacy-Systeme sofort abzulösen, werden sie mit modernen API-Schichten „gekapselt“. So lassen sich bestehende Daten und Funktionen in neue Anwendungen einbinden. Ein Schweizer Versicherer hat sein altes Policen-System nicht abgeschaltet, sondern über APIs geöffnet und konnte so schnell digitale Services für Kunden entwickeln, ohne das Risiko einer Komplettmigration.
Modulare Architekturen als Zukunftsbasis
CIOs, die erfolgreich modernisieren, denken nicht in monolithischen Ablösungen, sondern in Services. Microservices-Architekturen oder modulare Plattformen erlauben es, alte Komponenten Schritt für Schritt auszutauschen. Ein Beispiel aus der Finanzbranche: Eine Bank löste ihre alte Kreditplattform modular auf, indem sie zuerst das Kundendatenmanagement modernisierte und später die Kernprozesse schrittweise umstellte. So blieb das Geschäft stabil, während die IT flexibler und günstiger wurde.
Hybride Szenarien statt radikaler Schnitte
Der Mittelweg ist oft der realistischste: Legacy bleibt in Kernbereichen bestehen, während neue Cloud-Lösungen parallel integriert werden. Ein Gesundheitsdienstleister in Zürich etwa nutzt weiterhin sein altes Patientenverwaltungssystem, hat aber für die Arztkommunikation eine moderne Cloud-Lösung integriert. Das Resultat: höhere Effizienz ohne sofortige Großinvestitionen.
Die entscheidende Rolle der CIOs liegt darin, das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Innovation zu managen. IT-Manager sind für die operative Umsetzung verantwortlich, also für Schnittstellen, Testprozesse und sichere Migration. CIOs dagegen müssen die IT-Strategie mit der Geschäftsstrategie verzahnen und sicherstellen, dass Investitionen in Modernisierung nicht nur technische Probleme lösen, sondern auch neue Geschäftschancen eröffnen.
Wer handelt, kann den Spagat meistern: bestehende Systeme stabil betreiben, gleichzeitig neue digitale Services ermöglichen und die IT-Organisation nachhaltig aufstellen. Wer wartet, riskiert hingegen, dass die IT zum Flaschenhals der Unternehmensstrategie wird.
Welche unserer Legacy-Systeme sind geschäftskritisch und wo liegen die größten Risiken?
Können wir diese Systeme über APIs oder modulare Architekturen schrittweise öffnen, statt alles auf einmal zu migrieren?
Wie stellen wir sicher, dass jede Modernisierungsmaßnahme sowohl die IT-Strategie als auch die Geschäftsstrategie unterstützt?
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