Die digitale Transformation im Krankenhaus ist kein isoliertes IT-Projekt – sie betrifft Abläufe, Menschen und Unternehmenskultur. Change Management spielt dabei eine entscheidende Rolle, denn nur wenn Veränderungen bewusst gesteuert, Mitarbeitende eingebunden und Prozesse nachhaltig verändert werden, gelingt der Wandel. Genau hier setzen auch die Rollen des Chief Digital Officer (CDO) und des Chief Information Officer (CIO) im Krankenhaus an. Sie sind zentrale Schlüsselpersonen, wenn es darum geht, die Digitalisierung im Krankenhaus zu gestalten und erfolgreich umzusetzen.
Im Kontext von KHZG, steigenden Patientenerwartungen und wachsendem Innovationsdruck wird deutlich, dass es nicht nur ausreicht, neue Technik einzuführen. Die Organisation muss sich mit verändern. Der CDO und der CIO sind dabei die Brückenbauer zwischen Technologie, Strategie und Klinikalltag. Doch wer macht eigentlich was? Und wie lassen sich Doppelstrukturen oder Konflikte vermeiden?
Die Rolle des CDO in der digitalen Transformation
Der Chief Digital Officer (CDO) ist der Stratege der Digitalisierung. Er entwickelt die digitale Vision des Krankenhauses, identifiziert Chancen und Trends und treibt Innovationen voran. Dabei geht es nicht nur um IT-Systeme, sondern um neue Versorgungsmodelle, Prozessoptimierungen und eine moderne Patient Journey. Der CDO übernimmt bereichsübergreifende Verantwortung, vernetzt Fachbereiche und sorgt dafür, dass digitale Innovationen im gesamten Krankenhaus ankommen.
Zu seinen konkreten Aufgaben zählen die Entwicklung und Steuerung der Digitalisierungsstrategie, die Priorisierung von Digitalisierungsprojekten, das Einwerben von Fördermitteln (z. B. aus dem KHZG) sowie die Auswahl und Zusammenarbeit mit externen Technologie- und Innovationspartnern. Der CDO etabliert digitale Governance-Strukturen, sorgt für Transparenz in der Projektlandschaft und stellt sicher, dass digitale Initiativen auf die strategischen Ziele der Klinik einzahlen.
Der CDO vermittelt zwischen Klinikleitung, Fachabteilungen und IT, schafft Transparenz und sorgt für ein gemeinsames Verständnis. Dabei spielt Change Management eine zentrale Rolle, denn der CDO kommuniziert die Vision, führt durch den Veränderungsprozess, nimmt Bedenken ernst und unterstützt die Mitarbeitenden beim digitalen Wandel. Ohne diese Change-Kompetenz bleiben Digitalisierungsstrategien oft wirkungslos.
Ein praktisches Beispiel: Bei der Einführung eines digitalen Medikationsmanagements entwickelt der CDO das strategische Zielbild, klärt mit der Geschäftsführung die Prioritäten und stellt sicher, dass die digitale Lösung in die Gesamtstrategie passt. Er sorgt dafür, dass neben der Technik auch Arbeitsweisen, Verantwortlichkeiten und Behandlungspfade einbezogen werden. Zusätzlich leitet er Pilotprojekte, mit denen das Krankenhaus digitale Anwendungen testet und bewertet, bevor diese breit ausgerollt werden.
Die Rolle des CIO in der digitalen Transformation
Der Chief Information Officer (CIO) verantwortet die gesamte technische Infrastruktur des Krankenhauses. Er stellt sicher, dass IT-Systeme sicher, stabil und leistungsfähig sind – eine Grundvoraussetzung für jede Digitalisierungsstrategie. Seine Arbeit reicht von der Auswahl und Implementierung geeigneter Softwarelösungen über die Integration komplexer Systemlandschaften bis hin zum Management der IT-Budgets und der Steuerung externer IT-Dienstleister.
Zu den Kernaufgaben des CIO gehört die IT-Sicherheitsstrategie. Er sorgt für Datenschutz, entwickelt Notfallpläne, überwacht die IT-Compliance und stellt sicher, dass sensible Patientendaten geschützt bleiben. Dabei muss er oft mit begrenzten Ressourcen zurechtkommen, alte Legacy-Systeme am Laufen halten und gleichzeitig neue Technologien einführen. Der CIO ist der Realist, der zwischen den hohen Ansprüchen der Klinikleitung, den Ideen des CDO und den praktischen Herausforderungen der IT-Abteilungen vermittelt.
Auch hier ein Beispiel: Beim Projekt zum digitalen Medikationsmanagement stellt der CIO sicher, dass die gewählte Software mit den bestehenden Systemen kompatibel ist, die Daten sicher übertragen werden und das System stabil läuft. Er koordiniert die technische Umsetzung, arbeitet mit IT-Dienstleistern zusammen und stellt sicher, dass alle Beteiligten technisch geschult werden. Darüber hinaus prüft er, ob die eingesetzten Systeme skalierbar sind und wie sich künftige Updates oder Erweiterungen effizient einbinden lassen.
Zudem verantwortet der CIO die interne IT-Organisation, denn er baut Strukturen auf, die den steigenden Anforderungen gerecht werden, entwickelt interne Standards, organisiert das IT-Service-Management und sorgt dafür, dass die Support-Teams optimal arbeiten. Seine Arbeit ist die Basis dafür, dass Innovationen des CDO überhaupt realisiert werden können.
Zusammenarbeit des CDO und CIO im Krankenhaus
In der Praxis kann es zu Spannungen zwischen CDO und CIO kommen, weil sich ihre Aufgabenbereiche überschneiden. Während der CDO visionär neue Digitalprojekte vorantreibt, muss der CIO diese Innovationen technisch umsetzen und dabei auf Machbarkeit, Ressourcen und Stabilität achten. Gerade wenn Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt sind, kommt es zu Konflikten. Das wurde auch bei Diskussionen im Rahmen von Branchenevents wie dem KH-IT-Clubabend deutlich.
Ein häufiger Streitpunkt: Wer hat das letzte Wort bei der Auswahl neuer Technologien? Wer priorisiert Projekte, wenn Ressourcen knapp sind? Und wer trägt die Verantwortung, wenn ein Digitalisierungsprojekt scheitert oder nicht die gewünschten Ergebnisse bringt? Ohne ein klares Rollenverständnis besteht die Gefahr, dass CDO und CIO in Konkurrenz geraten, was zu Doppelarbeit, ineffizienten Entscheidungswegen und Frust auf beiden Seiten führen kann.
Krankenhäuser sollten daher auf eine bewusst gestaltete Zusammenarbeit setzen. Das bedeutet, der CDO bringt die strategische Perspektive ein, der CIO die operative Umsetzungs- und Betriebskompetenz. Beide ergänzen sich, statt sich zu blockieren. Regelmäßige Abstimmungen, gemeinsame Zielvereinbarungen, transparente Priorisierungen und klar definierte Schnittstellen helfen dabei, Konflikte zu vermeiden und Synergien zu nutzen.
Veränderungen, die nur „von oben“ oder nur „aus der Technik“ kommen, stoßen häufig auf Widerstand. Erst wenn Vision und Machbarkeit zusammenkommen, entsteht Vertrauen und Akzeptanz. Besonders erfolgreich sind Teams, die institutionalisierte Abstimmungsformate zwischen CDO und CIO im Krankenhaus etabliert haben, beispielsweise in Form gemeinsamer Steuerungsgremien, Projekt-Boards oder digitaler Lenkungsausschüsse.
Wie entwickeln sich die Rollen weiter?
Basierend auf aktuellen Entwicklungen und der Dynamik der Branche ist zu erwarten, dass sich die Anforderungen an CDO und CIO im Krankenhaus in den kommenden Jahren weiter verändern werden. Der CDO wird voraussichtlich noch stärker Innovationsinitiativen verantworten, Digital-Health-Anwendungen vorantreiben und externe Partnerschaften mit Start-ups, Technologieanbietern oder Forschungsinstitutionen aufbauen. Der CIO hingegen wird sich verstärkt auf Themen wie Cybersecurity, Datenintegration, die Nutzung von Cloud-Technologien und den Aufbau moderner IT-Plattformen konzentrieren.
Beide Rollen werden weiter zusammenwachsen müssen, um die digitale Transformation als gemeinsamen Kraftakt zu stemmen. Krankenhäuser, die ihre Rollen sauber definieren, klare Mandate vergeben und eine Kultur der Zusammenarbeit schaffen, haben die besten Chancen, Digitalisierung nicht nur umzusetzen, sondern als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.
Gemeinsam Digitalisierung umsetzen
Damit Krankenhäuser erfolgreich digitalisieren, braucht es sowohl visionäre Strategien als auch umsetzungsstarke IT-Fachleute. Der CDO bringt die strategische Vision und das Changemanagement, der CIO sorgt für operative Exzellenz und stabile Systeme. Beide gemeinsam bilden das Fundament, auf dem digitale Innovationen wachsen können.
Gerade in Zeiten von KHZG, wachsenden Patientenerwartungen und rasantem technologischem Wandel ist es entscheidend, diese Rollen bewusst zu definieren, aufeinander abzustimmen und mit klaren Mandaten auszustatten. Nur so gelingt es, die Digitalisierung nachhaltig umzusetzen. Und das zum Nutzen der Patienten, der Mitarbeitenden und der gesamten Organisation.
